Management, mode projet, démagogie pédagogique... la machine à perdre ?

Par quels paradoxes le management tel qu'il est pratiqué échoue-t-il et produit-il cynisme et désengagement ? Le réquisitoire de François Dupuy, sociologue.

[...] La manière dont raisonne le management est en faillite et a déjà mené certaines entreprises à la ruine. A l'origine du phénomène, il y a la formation des managers encadrants. Un technicien qui a réussi dans sa fonction est nommé manager mais personne ne pense à le former, alors qu'il va avoir une tâche relativement complexe à réaliser, gérer des Hommes. Du côté des dirigeants, la pensée financière a tué toutes les autres formes de pensée.

Il y a une forme de paresse intellectuelle terrifiante. On ne raisonne plus, on applique des recettes. On ne creuse pas la question de l'organisation et des hommes. On se contente de la connaissance ordinaire. Or, les sciences sociales le démontrent, une organisation humaine est tellement complexe que son fonctionnement n'apparaît pas à l'œil nu. (...)

Prenons l'exemple de ce qui est pour moi la catastrophe managériale majeure : la multiplication des chefs de projet, le fonctionnement "en mode projet". On prend un brave type ou une brave fille et on lui dit "tu vas faire travailler ensemble des gens venant de services différents" et en général on ne lui donne aucun moyen pour le faire. Pourtant, on crée des postes de chef de projet pour tout et n'importe quoi.

Les dirigeants semblent croire qu'il suffit de donner le titre de chef pour qu'une personne le soit, que changer l'organigramme c'est changer l'organisation. C'est bien sûr faux. Comment voulez-vous que la personne nommée chef de projet ait une quelconque autorité si elle ne contrôle pas une ressource stratégique ?

Pour les sciences sociales, avoir du pouvoir c'est contrôler quelque chose d'important pour les gens qui vont travailler ensemble.

Comme on ne pense pas ces questions, on pratique soit la coercition soit l'incantation. La première se manifeste par tous les systèmes de contrôle et de reporting. Pour la seconde, vous avez tous ces chefs d'entreprise qui deviennent des sortes de gourous (il ne leurs manque que la robe blanche) expliquant les valeurs fondamentales de l'entreprise.

Comme si les gens se comportaient en fonction des valeurs de l'entreprise ! Pourtant, les sciences sociales (encore elles !) ont établi depuis longtemps que les valeurs sont le résultat d'une action, pas quelque chose qu'on impose.

Quand on étudie [ces valeurs], on découvre que la valeur la plus souvent mentionnée dans les entreprises est l'innovation. Or que voit-on ? Une multiplication des systèmes de contrôle, un enfermement de l'action dans ces systèmes. Comment voulez vous que les personnes innovent ? Le résultat de cette contradiction est de créer du cynisme. Les salariés feignent d'approuver mais ils continuent comme avant.

[...]

[Les dirigeants] ont fait le choix de s'ajuster à une seule variable, la finance. Mais parallèlement, ils s'aperçoivent du désengagement des salariés et des problèmes que cela pose. Pour revenir aux valeurs, l'engagement est la deuxième valeur la plus citée dans les entreprises européennes. (...)

Bien sûr que l'engagement (défini comme mettre dans son travail un peu plus de soi que ce que prévoit le contrat de travail) est un facteur de productivité. Aujourd'hui, de plus en plus de salariés préfèrent mettre ce surplus ailleurs que dans l'entreprise, dans l'associatif, le non marchand... Ils se désintéressent du gain monétaire. Le désengagement va coûter très cher aux entreprises. (...) Comment voulez vous que les salariés soient engagés si vous leur faites passer en permanence le message que vous ne leur faites pas confiance, comme en attestent tous les systèmes coercitifs pour les surveiller, pour encadrer leur travail... Il y a des gens qui vous disent point par point ce que vous devez faire, et il faudrait s'engager, c'est-à-dire donner un peu de soi ?

Il faut des dispositifs concrets, comme des récompenses, des modèles, qui favorisent cet engagement et pas un énième discours sur les valeurs.

Il faudrait agir dans le bon sens. Les dirigeants devraient commencer par définir une stratégie et réfléchir après aux comportements dont ils ont besoin pour réussir. Aujourd'hui, on définit une stratégie, on donne trois valeurs et il faudrait que les choses se fassent. Et bien non, cela ne fonctionne pas ainsi.

En outre, je crois qu'on privilégie trop la pensée linéaire et pas assez la pensée complexe. On développe une pensée segmentée où l'on traite une question à la fois, une pensée séquentielle où l'on s'attache à travailler problème par problème. Ce faisant on ignore les liens entre les différents niveaux. (...)

C'est la pensée PowerPoint, ce flambeau de la paresse intellectuelle, cette succession de points les uns après les autres.

Les école de commerce ou business schools, [et non] pas école de management sont les complices, avec les cabinets de conseil, de ce que je dénonce. Leur fonctionnement explique beaucoup de choses. Les programmes sont divisés en matière. Autrement dit, la personne n'est jamais considérée comme une personne à part entière.

En outre, un second phénomène affreux s'y déroule : le relativisme des savoirs. Dans un amphithéâtre, un enseignant plus ou moins formé va développer son cours. Et il y a un élève qui va dire "ben non je ne suis pas d'accord, ça ne se passe pas comme ça, moi je pense que..." Et l'enseignant laisse trop souvent faire. On met sur le même plan 50 ans de recherches scientifiques et le témoignage d'un gars sûrement sympathique. On est dans la démagogie pédagogique. (...)

Extrait de "La multiplication des chefs de projet est une catastrophe managériale majeure" in Usinenouvelle.com